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《高绩效教练(原书第5版)》的读后感大全

时间: 2020-02-14 17:33:19 | 来源: 美雅文章网 | 编辑: admin | 阅读:

《高绩效教练(原书第5版)》的读后感大全

  《高绩效教练(原书第5版)》是一本由[英]约翰.惠特默著作,机械工业出版社出版的平装图书,本书定价:79,页数:300,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《高绩效教练(原书第5版)》读后感(一):细节的行动力

  这本书的好就在于把管理,把绩效,把目标变成可操作的步骤,可以量化的行为。并且是以人为出发点,这在实际应用中有可实现性,比较务实。对于思维层面难以突破的人,可以边学边练。

  宏观的事物,假大空,难以把握。微观细节又容易固化,难以交叉,难以融入企业文化,个人发展,价值观等范式或动力情境。这本书很好的融合了两种,即解决了持续性问题,又解决了执行力问题

  《高绩效教练(原书第5版)》读后感(二):绩效=潜能-干扰

  在日常工作中,我们信奉“三人行,必有我师”,积极参加培训、请教前辈,也曾化身老师回答过别人的提问。但有时接受了很多,转化的却很少;传授了很多,真正能起到作用的却很少。对此,惠特默爵士倡导我们向内寻求答案,不论是对己还是对人,通过提出“有效的问题”,消除内心的障碍,往往能让人释放出惊人的潜能。惠特默爵士在书中告诉我们:“唯一能够限制我们的是目光短浅和自我设限”!

  《高绩效教练(原书第5版)》读后感(三):新版《高绩效教练》的5大特点

  第一,权威性

  约翰•惠特默爵士是教练领域的先行者,本书是全球销量排名第一的教练书籍,长期被国际教练界誉为“教练领域的圣经”和金牌标准,是全球数万教练和百万领导者的必备参考书。惠特默爵士开创性地提出了GROW模型,成为教练领域的奠基性模型,今天的很多教练模型,都源于GROW模型。GROW模型就是埃隆•马斯克倡导的教练领域的“第一性原理”。在流派纷纭的教练界,本书可谓“正本清源、大道至简”。

  第二,系统性

  本书第1版出版于20多年前,定义了教练职业,建立了教练职业的基本原则,分析了一个人改变的本质和作为教练的领导者的角色,系统阐述了教练的价值、教练的原则、教练的实践流程、教练的特定应用、教练的投资回报以及成为大师级教练之路,提出了教练的本质是提升客户的觉察力、责任感和自信心,形成了一个完整、系统的教练体系。

  第三,实践性

  本书第5版补充了作者和同事们为全球大量客户提供教练的宝贵实践经验,增加了:绩效曲线——组织发展的四个阶段,正式的一对一教练,团队绩效教练,精益绩效教练,安全绩效教练,衡量教练的收益和投资回报,如何影响文化变革,领导者的品质,成为大师之路,高阶教练等非常具有实践性的内容。附录的教练词汇汇总、教练提问工具包等非常具有实操性,是教练日常工作的必备工具。

  《高绩效教练(原书第5版)》读后感(四):激活组织、提高绩效的一个接地气的方法:教练式提问

  不知道大家的公司平时如何部署工作,是直接下达命令?还是给员工提出建议?

  研究证明,70%的建议是无效的。因为建议或者是命令的沟通方式,会使员工产生“恐惧感”。害怕失败、害怕被指责,长期会减弱员工的积极性,长期就会抑制员工的潜力。一般员工的潜力只开发了40%。

  《高绩效教练》里面提供了一种激发员工潜力的新方式——教练方式。

  “教练”的概念来自体育界。在比赛中,“真正的对手不是比赛中的对手,而是自己头脑中的对手”。教练的作用,就是帮助选手消除内心的障碍,释放惊人的潜能,创造前所未有的奇迹。

  而《高绩效教练》里面所系统阐述的“教练方式”,表面来看一种提问方式。通过GROW模型——目标Goal、现状Reality、选择Options、行动意图Will,管理者可以使员工自主地思考,最大限度的发挥员工的能力,去解决项目中的问题,推进项目的进展。

  作者约翰·惠特默爵士(John Whitmore)是世界教练领域的先行者,他和同事于20世纪80年代创立的GROW模型,是目前全球应用最广泛的教练模型。

  樊登老师也曾经推荐过他的上一版本,教练方式是一种提问方式,本质就是提升提问对象,或者说教练对象的潜力。所以樊登老师认为,这个方法不仅适用于企业家,也适用于每个家长,也适用于夫妻间的交流。

  《高绩效教练(原书第5版)》读后感(五):教练?教什么?练什么?

  我们通常所说的教练一词来源于某项运动,如制定战术、临场指挥的主教练,如告诉你增肌减脂的健身教练,又如细分的体能教练、投篮教练等等,这些教练者有一个共同特点:其都是该运动领域的专家,直接作用于你行为的改变来达成目标(瘦身、赢得比赛等),而本书所指的教练,并不是你所在领域的专家或者不以领域专家自居,他们不生产水,也不做大自然的搬运工,即他们不直接作用于内容,那他们教什么呢?又何德何能以教练者自居呢?

  我们来看定义:“教练是客户的伙伴,通过发人深省和富有想象力(创造性)的对话过程,最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜能”。也就是说,他们采取某些手段,通过改变你的心智模式(心智模式又是啥?大白话来说就是你看待问题和思考的方式),间接作用于你的行为模式,进而持续的实现高绩效目标。这种改变据说是从根源上做文章。

  就是这么一个简单的逻辑,完全自洽。问题在于,你用来改变我心智模式的手段是什么?真这么厉害吗?但你千万别以为作者有啥葵花宝典之类的可以让你登顶武林,这个秘密武器就是我们每天都在进行的“对话”(充分印证了何谓大道至简,大巧不工,详见乔峰是如何用一套太祖长拳封神江湖的),围绕着这个“道”,本书一大半的篇幅就是告诉你“对话”的三十六种理论基础(告诉你我不是在吹)、七十二点哲理(如“教练不是一种技术,而是一趟旅程”之类的让人心潮澎湃的话语)及一百零八种功效(所以你要学,最好花钱来参加一个三天两夜的培训,然后做个A4纸带萝卜章的认证,当然更重要的是企业要来购买我的产品,让我来教你一众高管怎么跟下属好好的聊天,怎么思考基业长青之道,一次买三年的疗程效果最佳),还有一小半就是告诉你按一二三四的规定流程,结合五六七个原则来进行“对话”,并匹配了八九十个相应的问题(按书中所言,其中最经典的最让作者骄傲的问题就是“还有呢?”),这就是本书(号称教练行业之圣经)的全部内容。

  所以,教什么?又练什么呢?正所谓“道可道,非常道”,关键还是得靠自己去领悟啊!

  《高绩效教练(原书第5版)》读后感(六):教练型领导如何激发高绩效

  国际教练联合会(ICF)的教练定义是:教练是客户的伙伴,通过发人深省和富有想象力(创造性)的对话过程,最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜能。在教练眼里,人类就像是橡树的种子,每一颗都蕴藏着可以成长为参天橡树的潜质。我们需要汲取营养、鼓励和阳光,而那颗橡树的本质特征依然在我们体内。

一、教练风格的特征

  教练方式的核心是“与之同在”(meet people where they are),因此教练风格的主要特征是伙伴关系和相互合作,而不是指挥和控制。教练需要基于如下这些信念和方向:

  1. 自我激励。如果人们真的要呈现最好的表现,他们就必须自我激励;每个人都是完全有能力和足够智慧的。

  2. 相信人的潜能。我们对他人能力的看法对其表现有直接的影响;领导者必须根据员工的潜能而不是过去的表现来思考员工的发展。

  3. 创造一种信任的文化。阻碍潜能释放的主要内部障碍是恐惧,包括害怕失败、缺乏自信、自我怀疑、缺乏信念等;教练需要帮助人们建立自信。

  4. 明确的意图。设立明确和具体的意图很重要,因为它们将扮演一个心锚和指南的角色。

  5. 有意识的工作协议。伙伴关系和相互协作需要建立在明确的期望和有意识创造的协议基础上。

  6. 许可。在你认为可以给对方提供一些建议或者宝贵的经验时,首先请求对方允许你分享知识:“如果我分享了对我有用的东西,这对事情(对你)会有帮助吗?”。通过提出请求许可,让对方感觉到他在掌握谈话的主动权。

  7. 好奇,但不是批评。当事情变得很艰难时,你要变得好奇而不是批评,这将确保伙伴关系和相互协作不会脱轨;通过对发生的事情感到好奇,你可以让自己进入教练对象的视角。

二、教练的本质

  教练的本质是培养觉察和责任感,并促使自然学习能力的激发。

  教练的第一步是有所觉察。你只能回应你所觉察的事情,如果你不能觉察某件事情,你就不会回应。通过觉察到某些事情,你就可以改变它。你甚至不需要花费精力,因为你的自然学习系统会对新信息做出反应并适应。

  责任感对于产生高绩效非常重要。当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时,我们对它们的承诺会得到提升,我们的绩效也会提升。若我们被命令要负责,被告知、被期待或者被赋予责任,但没有全然的接受,则绩效也不会提升。

三、GROW模型

  教练需要通过不断提问和积极倾听来激发潜能。提出问题胜于直接告知,教练通过提出强有力的问题来聚焦注意力并产生清晰感;问题要能够提升教练对象的自信和自我激励;问题要能够帮助教练对象的学习、成长和取得成功。

  GROW模型的提问框架如下:

  1、 目标设定(Goal),包含本次教练对话的目标,以及设定教练的短期和长期目标。一个好的目标应该符合SMART原则,是鼓舞人心的、正向的。

  2、 现状分析(Reality),探索当前的状况。现状问题对答案的要求对于迫使教练对象思考、检查、观看、感受和参与至关重要,问题要有高度的专注,寻求的现状答案应该是描述性而不是评判性的。

  3、 方案选择(Options),可供选择的策略或行动方案。

  4、 该做什么(What)、何时(When)、谁做(Who)以及这样做的意愿(Will)。

四、简化版GROW问题工具包

  书中的附录二中包含了GROW模型每一阶段的问题列表,我整理了一份简版,既可用于自己做自我教练时的对照思考,也可用于教练型领导做一对一辅导时参考。

  1. Goal:目标设定的常用问题

  你的目标是什么?

  你期望获得什么结果?

  它会给你个人带来什么?

  时间规划是怎样的?

  实现目标的标志是什么?

  你如何将这个目标分解成更小的目标?

  2. Reality:关于现状的常用问题

  目前正在发生什么?

  你对此的感觉如何?

  这对你有什么影响?

  它还会影响谁?

  到目前为止你采取了什么行动?

  什么阻止了你做更多的事情?

  你已经拥有什么资源?

  你还需要其他什么资源?

  这里真正的问题是什么?

  到目前为止,你的计划是什么?

  你最自信/最不自信的是什么?

  3. Options:你有哪些选择?

  你能做什么?

  你有什么选择?

  还有别的办法吗?

  在这件事情上,谁能帮你?

  如果有更多的时间/控制权/金钱,你会怎么做?

  如果能从头再来,你会怎么做?

  你知道谁更擅长这个?他们会怎么做?

  永久性解决方案会是什么样的?

  4. Will:你要做什么?

  你选择哪个选项?

  你具体打算什么时候开始?

  可能遇到的障碍是什么?

  你需要什么支持?如何获得支持?

  谁可能对此有帮助?

  《高绩效教练(原书第5版)》读后感(七):《高绩效教练》:绩效=潜能-干扰,这本书讲透了

思维导图

  【背景】:技术和全球化给组织与个人带来了天翻地覆的变化。随着AI等技术的到来,未来的变化将是指数级的。

  C【冲突】:我们无法预测未来的组织形态,但可以预知的是,组织中的领导方式、同事关系、工作方式,个人的成长和职业发展,将会发生根本性的改变。

  Q【问题】:我们如何面对?

  A【答案】:教练技术,是未来组织发展和个人成长的重要趋势之一。

  →教练领域的奠基之作+扛鼎之作→《高绩效教练》

  →领导力工具书(GROW模型)

下面用三个关键问题开启本书:

  1、为什么企业家需要(高)绩效教练?

  2、企业家如何通过(高)绩效教练提升领导力?

  3、(高)绩效教练·问题工具包

一、为什么企业家需要(高)绩效教练?

  【先看一个例子】:

  以中国足球为例,为什么中国足球历经波折还是进展缓慢,以至于主要教练职位需要“洋人”支持?究其因,我们需要一套教练体系,一套能够真正让团队成员买账并践行的体系。

  【原因一:激活员工】

  ·绩效=潜能-干扰

  ·教练 =开发潜能+减少干扰⇒提升绩效。

  ✔绩效教练:能够激活员工(企业挖掘员工潜能+员工自主承担责任),形成一种业绩、员工和企业三赢的可持续发展。

  【原因二:激活自身】

  ✔通过绩效教练,进行自身领导力提升。

二、企业家如何通过绩效教练提升领导力?

  【两个基础技能+一个核心技能】

  1、基础技能:强有力的问题

  开放式问题+聚焦方案。不带引导、不带评判。

  ✘“你到底为什么要这样做?”

  ✔“可能会有什么问题?”

  2、基础技能:积极倾听

  ·重述、复述和总结对方的话

  ·不评判、不批判

  ·用心倾听(感受对方语音语调、面部表情、肢体动作)

  3、核心技能:GROW模型

  GROW模型:教练式对话的基本结构

  ●目标设定(Goal):包含本次教练对话的目标,以及设定教练的短期目标和长期目标。

  ●现状分析(Reality):探索当前的状况。

  ●方案选择(Options):可供选择的策略或行动方案。

  ●该做什么(What),何时(When),谁做(Who)以及这样做的意愿(Will)。

  3.1【目标设定】:

  目标设定与行动

  (涉及)SMART原则:

  ● 具体的(Specific)

  ● 可衡量的(Measurable)

  ● 一致同意的(Agreed)

  ● 现实的(Realistic)

  ● 有时限的(Timeframed)

  3.2【现状分析】:

  客观性+描述性(不评判)

  eg:一个有价值的现状问题:“到目前为止你已经采取了哪些行动?”以及“那个行动的结果怎样?”

  3.3【方案选择】:

  罗列出尽可能多的可供选择的方案,在众多方案中选最优的方案。

  当学员陷入负面假设的时候,一个好的教练应该通过提问,让学员想象在各种条件下,该怎么处理问题。

  3.4【行动意愿】:

  教练的谈话的重点从讨论转为决策——该做什么,什么时候做,谁来做,这是谁的意愿。在这一阶段,将形成一个计划,并直接推进行动。这里的行动包括了时间、地点、人物等要素。

  这个阶段,教练的提问通常是:你要做什么?你打算什么时候去做?这个行动会实现你的目标吗?等等。

三、GROW模型·教练问题工具包

目标→现状→选择→意愿

  【目标】:

  ● 想象3个月后,所有的障碍都被扫清,你已经实现了你的目标:

  ——你看到/听到/感觉到什么?

  ——具体是什么样的?

  ——有哪些不同?

  ● 你需要什么样的行为才能达到这个目标?

  【现状】:

  ● 目前正在发生什么?

  ● 你在做的哪些事情支持你实现自己的目标?

  ● 你在做的哪些事情阻碍你的目标的达成?

  【选择】:

  ● 你有什么选择?

  ● 还有别的什么吗?

  ● 如果还有其他,会是什么?

  ● 过去的经验证明什么是可行的?

  【意愿】:

  ● 你具体打算什么时候开始?

  ● 你需要什么支持?从谁那里能获得支持?

  ● 你下一步要做什么?

  ● 你如何知道它可行?

  ● 你会做些什么来确保这一切发生?

  注:需要思维导图原图的童鞋,微信公众号(LJ的读书笔记)后台回复关键词“高绩效教练”,即可查看。

  《高绩效教练(原书第5版)》读后感(八):激发潜能

  本文字数4316,预计阅读时间5分钟。

  阅读使人充实,分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图,帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读,你离知识又近一步。

  今天分享的书籍是《高绩效教练》。

  本书以GROW教练模型 [ 目标(goal), 现状(reality), 选择(option), 意愿(will)] 为教练逻辑,引用职场及运动场上的例子,清晰阐述了教练的理念和技巧。对于促进企业界开始运用的“教练型领导”,本书将是最佳的范例,甚至对于学校的教师和孩子的家长而言都十分有益。

  优秀的领导者都有“教练”特质:

  教练就是释放人的潜能,使他们呈现最佳表现;教练帮助他们学习,而非教导他们。

  教练方法要获得成功,就必须采取比平时更乐观的态度,去看待人们还在沉睡中的潜能。

  教练工作的重点是培养客户的觉察力(感知、观察能力)、责任感(有权做选择)和自信心。一个人如果不觉察自己应该负责,就不会产生高绩效。

  要提升觉察力、责任感和自信心,最好的方法就是对人们“提出有效的问题”。

01为什么企业需要高绩效教练?

  企业需要高绩效教练有两个原因,第一个原因,绩效教练之路是一条真正能够激活员工、实现低投入高产出且无公害的道路。第二个原因企业可以通过学习、练习和身体力行教练方式来提升自身的领导力。

  1.激活员工

  绩效=潜力-干扰

  教练=开发潜能+减少干扰=提升绩效

  教练方式和相互依赖的企业绩效文化能够挖掘出企业已有员工的内在潜能、实现自主责任感,形成一种业绩、员工和企业三赢的可持续高绩效发展之路。

  2.激活自身

  通过绩效教练方式来提升自身的领导力。

  教练的本质是将人们的潜能释放出来,帮助他们达到最佳状态。重点是帮助人们学习而不是给他们授课。

02、如何通过高绩效提升领导力

  教练和高绩效的前提是自我觉察和责任担当。要实现这个前提目标,需要基础教练技能如强有力的问题和积极倾听 。

  1.强有力的问题

  教练型领导风格的一个关键特征就是能够提出强有力的问题,来聚焦注意力并产生清晰感;问题要能够提升教练对象的自信和自我激励;问题要能够帮助教练对象(学员)学习、成长和取得成功。而告知或提出封闭式的问题,人们就不会去主动思考;提出开放式的问题,人们自然会思考。

  a.开放式问题

  开放式问题要求描述性的答案,从而提升觉察,而封闭式问题则是要求绝对准确的回答,这“是”与“否”的答案关闭了进一步探索细节的大门。

  例如:

  你想要完成什么?

  此刻发生了什么?

  什么能帮助你?

  可能会有什么问题?

  .专注细节

  开始的提问应该宽泛,然后逐渐聚焦于细节。这种对细节的关注可以让教练对象(学员)专心致志、保持兴趣。

  例如:

  查看1平方英尺地毯,在观察完纹理、颜色、图案,可能还有一个斑点或是污点后,观察者就不会再对那块地毯给予更多的关注和兴趣了,他的注意力会开始转移到更有意思的事情上。

  但给他一个放大镜,他会在失去兴趣前更深入地、长时间地再看一遍。一个放大镜会将那一小片地毯变为一个充满形状、质地、颜色、微生物甚至活生生的昆虫的迷人世界,足以让观察者长时间地目瞪口呆。

  这同样适用于教练。教练需要更加深入地探索细节,并让教练对象(学员)意识到那些比较模糊的因素可能非常重要。

  2.积极倾听

  教练意味着要充分关注教练对象(学员)对问题的回答——包括关注其表达的内容和传递的感受。如果这种关注不发生,信任就会消失,教练也就不会知道接下来的好问题是什么。

  以下是倾听技巧:

  3.GROW模型

  无论是在一个正式的教练会谈还是在一个非正式的教练对话中,我们提问顺序都应该遵循以下四个阶段。

  a.目标设定(Goal)

  当我想做的时候,我的表现会比我不得不做时更好,我想做是为了自己,我不得不做是为了你,自我激励来自自我选择。 (包含本次教练对话的目标,以及设定教练的短期目标和长期目标。)

  有关目标的问题需要区分终极目标和绩效目标。终极目标应该能够被绩效目标所支持。终极目标促进长期思维,并鼓舞人心,而绩效目标定义了具体内容,令关键结果可以测量,并且需要符合以下原则。

  MART原则:

  具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、 一致同意的(Agreed)、 现实的(Realistic)、有时限的(Timeframed)。

  URE原则:

  正向的陈述(Positively stated)、能被理解的(Understood)、相关的(Relevant)、道德的(Ethical)。

  CLEAR原则:

  挑战性的(Challenging)、合法的(Legal)、环保的(Environmentally sound)、适宜的(Appropriate)、被记录的(Recorded)。

  .现状分析(Reality)

  探索当前的状况。当现状变得清晰,目标就会清晰。

  客观性+描述性(不评判)

  “什么因素影响了你的决定?”会带来一个比 “你为什么那么做?”更加准确的回答。

  教练应该使用,并尽可能地鼓励教练对象(学员)使用描述性的词语,而不是评判性的词语。这有助于保持一种抽离和客观的状态,减少扭曲的、起反作用的自我批判。

  c.方案选择(Options)

  是指可供选择的策略或行动方案。

  在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案,而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案,然后在众方案中选择最优方案。

  当教练对象(学员)陷入负面假设的时候,一个好的教练应该通过提问,让教练对象(学员)想象在各种条件下该怎么处理问题。

  d.该做什么(What)

  何时(When),谁做(Who)以及这样做的意愿(Will)。维持续学习创造条件是绩效改进的关键。

  教练的谈话的重点从讨论转为决策——该做什么,什么时候做,谁来做,这是谁的意愿。在这一阶段,将形成一个计划,并直接推进行动。这里的行动包括了时间、地点、人物等要素。

  这个阶段,教练的提问通常是:你要做什么?你打算什么时候去做?这个行动会实现你的目标吗?等等。

03、教练的特定应用

  1.正式的一对一教练(高管教练)

  正式的教练是指在指定的时间周期内进行1:1的教练,需要在开始的时候搭建教练框架。无论你是组织内部的教练还是组织外部的教练。

  正式周期:

  正式教练:6个月(最低)

  正式教练训练周期一般的时间为6个月,保证有足够的时间关注于学员的个人发展和可持续行为改变。

  激光教练:60分钟/每次,共3次

  此外还有一种短期的教练方式“激光教练”,通过虚拟的教练技术,每次60分钟,总共3次,着重于学员所面临的的某些特定挑战。

  三种形式:

  a.面对面教练

  例如,为期6个月,每月1次,共6次,每次120分钟。

  .电话或虚拟教练

  例如,为期6个月,每两周1次,共12次,每次60分钟。

  c.混合式教练

  例如,1次60分钟的面对面教练,再加上12次每次45分钟的电话教练,大约每2周一次,最后一次为60分钟的面对面教练。

  2.团队绩效教练

  团队是相互依赖的、协同合作。教练需要了解学员的身份感,并帮助团队加强这种身份感。真正的团队①有明确的边界;②为了某种共同的目的而相互依赖;③有稳定的成员关系,给予团队成员足够的时间和机会来学习如何相互合作。

  团队的发展阶段分为四阶段:

  a.包容

  这个阶段的团队成员的关注点会放在情感需求和担忧上,会感到无措。这个时候教练需要做的是设定基调和榜样很重要,使其成为团队的规范。同时好的领导者会努力解决问题,打消成员的顾虑。

  .主张

  一旦大多数团队成员感受到被包容,另一种力量就出现了,即个人主张。此时的团队内部竞争会非常激烈,这时好的领导者需要鼓励团队成员承担责任,满足他们表达个人主张的需求。

  c.合作

  一些企业领导者对于在此时提及情感感到茫然,所以,称之为合作,但这不意味着甜蜜和轻松。合作阶段的潜在危险是过分强调团队整体发展,不允许出现异议。最有生产力的团队是高度合作,但同时保持一定的动态张力的团队。教练必须有这个觉察。 这时当团队成员遇到困难时,其他人应团结起来支持他。

  d.共创

  共创阶段需要创造安全的空间表达恐惧、不适合需要,这有助于培养团队的韧性、力量、自我照顾能力和共同责任。教练需要让团队成员觉察这个阶段,并必须对自身负责。

  3.精益绩效教练

  精益的本质在于通过学习来实现持续改进,这就要求人们有意识地不断走出他们惯常所处的“舒适区”,进入更接近他们潜能极限的“学习区”。 可以运用PDCA循环来跟进反馈。

  4.安全绩效教练

  教练可以采用探索的方式来进行。它帮助你找寻到对自己最有效的完成任务的方式。这使得我们去探寻潜能和可能性,而不是固守着现有的方法。

  在此过程中,教练方式能帮助增强自信:当找到属于自己的方式并看到进步时,自信会悄然而生。这也是一种更加有愉悦感的学习方式,也意味着会更容易来复制已有的表现。

  带来的好处:

  1.提升绩效和生产力

  2.改善职业发展

  3..改善关系和敬业度

  4..提高工作满意度和员工保留率

  5.领导者拥有更多的时间

  6.更多的创新

  7.更好的利用员工和知识

  8.人们愿意付出额外的努力

  9.更好的敏捷性和适应性

  10.高绩效的文化

  11.生活的技能

04、GROW模型工具包

  1.目标

  (1)对话的目的。

  在这次对话中,你想要获得什么?听起来你有两个目标,你想先集中在哪一个?在我们对话结束时,你认为最有帮助的事情是什么?如果有一根魔杖,对话结束的时候你希望它带你去哪里?

  (2)针对问题的目标。

  想象3个月后,所有的障碍都被扫清,你已经实现了你的目标:

  ——你看到/听到/感觉到什么?

  ——具体是什么样的?

  ——人们对你说了什么?

  ——你感觉如何?

  ——有哪些新的元素?

  ——有哪些不同?

  可以确定哪些里程碑?关于它们的时间规划又如何?你需要什么样的行为才能达成这个目标?

  2.现状

  目前正在发生什么?

  你在做的哪些事情支持你实现自己的目标?

  你在做的哪些事情阻碍你的目标的达成?

  有什么内部阻力阻止你采取行动?

  你已经拥有哪些资源(技能、时间、热情、支持、金钱等)?

  3.选择

  你有什么选择?

  还有别的什么吗?

  如果还有其他,会是什么?

  过去的经验证明什么是可行的?

  4.意愿

  阶段1:责任担当的设定——确定行动、时限和成就的衡量方法。

  你具体打算什么时候开始?

  你需要什么支持?从谁那里能获得支持?

  你下一步要做什么?

  你如何知道它可行?

  你会做些什么来确保这一切发生?

  阶段2:跟进和反馈——回顾事情的进展,进行反馈并总结学习。

  今天就分享这么多,我已经把书中精华全部整理了出来,其中重点是GROW模型,还有一点是这本书对于管理者和创业者尤为重要。

  关注我可以获取高清的思维导图。后续我会持续更新文章,希望可以帮助大家快速的了解一本书。

  跟我每天阅读一本书,让你离知识更进一步。

文章标题: 《高绩效教练(原书第5版)》的读后感大全
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文章标签:读后感  原书  教练

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